Wie lange dauert ein Pre-Mortem?

60-90 Minuten sind ideal. Kürzer wird es oberflächlich, länger ermüdend.

Wer sollte teilnehmen?

Alle Projektbeteiligten plus 1-2 Außenstehende. Bei großen Teams: Repräsentanten aus allen Bereichen.

Brauchen wir einen externen Facilitator?

Hilfreich, aber nicht zwingend. Wichtig ist, dass jemand neutral moderiert und die Zeit im Blick behält.

Kann ein Pre-Mortem demotivieren?

Bei richtiger Durchführung nicht. Das Ziel ist nicht Pessimismus, sondern Vorbereitung. Die Erkenntnis "Wir haben einen Plan B" motiviert mehr als blinder Optimismus.

Wie unterscheidet sich Pre-Mortem von Post-Mortem?

Pre-Mortem: Vor dem Projekt, simuliertes Scheitern, präventiv. Post-Mortem: Nach dem Projekt, tatsächliche Analyse, lernend. Beide sind wertvoll – Pre-Mortem verhindert Fehler, Post-Mortem hilft, aus ihnen zu lernen.

Pre-Mortem Workshop: Scheitern simulieren, bevor es passiert

Ein Pre-Mortem ist ein Workshop, bei dem das Team so tut, als wäre ein Projekt bereits gescheitert – bevor es überhaupt richtig losgeht. Die Frage lautet nicht "Was könnte schiefgehen?", sondern "Was ist schiefgegangen?" Dieser Perspektivwechsel durchbricht Gruppendenken und Überoptimismus. Der zugrunde liegende Effekt ist experimentell belegt: In einer Laborstudie zum „Prospective Hindsight" nannten Teilnehmer rund 30% mehr korrekte Gründe für ein Ergebnis, wenn es ihnen als bereits eingetreten präsentiert wurde (Mitchell, Russo & Pennington 1989).

Warum Pre-Mortems funktionieren

Der Begriff "Pre-Mortem" stammt aus der Medizin. Bei einer Obduktion (Post-Mortem) wird nach dem Tod untersucht, woran der Patient gestorben ist. Ein Pre-Mortem macht dasselbe – nur vorher, wenn noch Zeit zum Handeln ist.

Gary Klein, Kognitionspsychologe und Experte für Entscheidungsfindung, entwickelte die Methode und stellte sie 2007 in der Harvard Business Review vor. Sein Ausgangspunkt: Menschen sind notorisch schlecht darin, Risiken vorherzusehen – besonders wenn sie optimistisch und motiviert sind.

Das Problem mit klassischen Risikoanalysen: Die typische Frage "Was könnte schiefgehen?" wird oft unter der impliziten Annahme gestellt, dass hoffentlich nichts gefunden wird. Das Ergebnis: Risiken werden unterschätzt oder beschönigt.

Der Pre-Mortem-Trick: Wenn das Scheitern als Tatsache präsentiert wird, ändert sich die Denkrichtung. Statt nach Gründen für Optimismus zu suchen, sucht das Team nach Erklärungen für das Desaster. Das ist psychologisch einfacher und liefert bessere Ergebnisse.

Die psychologischen Mechanismen

1. Durchbrechung von Gruppendenken

Wenn alle erwarten, dass ein Projekt gelingt, fällt es schwer, Bedenken zu äußern. Wer Probleme benennt, wirkt wie ein Spielverderber. Beim Pre-Mortem ist es umgekehrt: Alle sollen Gründe fürs Scheitern finden. Bedenken äußern wird zur Aufgabe.

2. Reduzierung von Überoptimismus

In einer klassischen Studie von Ola Svenson (1981) hielten sich 93% der befragten US-Autofahrer für überdurchschnittlich gute Fahrer – statistisch unmöglich. Ähnlich überschätzen Projektteams ihre Erfolgschancen. Das Pre-Mortem zwingt zur kritischen Reflexion.

3. Prospective Hindsight

Menschen sind gut darin, vergangene Ereignisse zu erklären – besser als zukünftige vorherzusagen. Das Pre-Mortem nutzt diese Stärke, indem es die Zukunft als Vergangenheit behandelt. Genau diesen Effekt haben Mitchell, Russo und Pennington 1989 im Labor untersucht.

4. Legitimation von Kritik

Wer bei einem normalen Meeting sagt "Das wird nicht funktionieren", eckt an. Beim Pre-Mortem ist genau das die Aufgabe. Das senkt die Hemmschwelle.

Der Pre-Mortem Workshop: Ablauf in 5 Schritten

Vorbereitung

Zeitpunkt: Nach der Projektplanung, aber vor dem offiziellen Start
Teilnehmer: Alle Projektbeteiligten plus 1-2 Außenstehende
Dauer: 60-90 Minuten
Material: Post-its, Flipchart, Timer

Schritt 1: Szenario setzen (5 Minuten)

Der Facilitator eröffnet mit einer Ansage wie:

"Stellt euch vor, wir befinden uns ein Jahr in der Zukunft. Wir haben den Plan in seiner jetzigen Form umgesetzt. Das Ergebnis war eine Katastrophe – ein spektakuläres Scheitern. Das Projekt ist komplett gegen die Wand gefahren."

Wichtig: Das Szenario muss ernst genommen werden. Kein Schmunzeln, kein Relativieren. Das Scheitern ist Fakt.

Schritt 2: Ursachenforschung (15 Minuten)

Jeder schreibt still für sich auf, was schiefgegangen sein könnte. Eine Ursache pro Post-it. Alles ist erlaubt – von realistisch bis absurd.

Hilfsfragen:

Warum ist das Projekt gescheitert?
Was haben wir übersehen?
Welcher kritische Moment war der Wendepunkt?
Wer oder was hat uns ausgebremst?

Erlaubte Kategorien:

Interne Faktoren (Team, Ressourcen, Entscheidungen)
Externe Faktoren (Markt, Wettbewerb, Regulierung)
Technische Probleme
Kommunikationsfehler
Unvorhergesehene Ereignisse

Schritt 3: Sammlung und Kategorisierung (20 Minuten)

Reihum liest jeder eine Ursache vor. Keine Diskussion, nur Sammeln. Die Post-its werden nach Themen gruppiert.

Typische Cluster:

Ressourcenmangel (Zeit, Budget, Personal)
Stakeholder-Probleme (fehlende Unterstützung, Widerstand)
Technische Risiken
Abhängigkeiten von Dritten
Scope Creep
Kommunikationsdefizite

Schritt 4: Priorisierung (15 Minuten)

Welche Risiken sind am wahrscheinlichsten und hätten die größten Auswirkungen?

Methode: Dot Voting Jeder erhält 3 Punkte und verteilt sie auf die Risiken, die er für am kritischsten hält.

Alternative: 2x2-Matrix

X-Achse: Wahrscheinlichkeit
Y-Achse: Auswirkung

Fokus auf den oberen rechten Quadranten (hohe Wahrscheinlichkeit, hohe Auswirkung).

Schritt 5: Gegenmaßnahmen (20 Minuten)

Für die Top-5-Risiken werden Präventionsmaßnahmen entwickelt:

Risiko	Präventionsmaßnahme	Verantwortlich	Frist
Schlüsselperson fällt aus	Wissenstransfer, Dokumentation	PM	Vor Start
Budget wird gekürzt	Szenarien vorbereiten, Sponsor einbinden	PM	Woche 2
Lieferant verzögert	Backup-Lieferant identifizieren	Einkauf	Woche 1

Varianten des Pre-Mortems

Die "Erfolg vs. Misserfolg"-Variante

Eine optionale Variante, die auf das Studiendesign der Prospective-Hindsight-Forschung zurückgeht, teilt das Team in zwei Gruppen:

Gruppe A: Das Projekt ist grandios gescheitert
Gruppe B: Das Projekt war ein sensationeller Erfolg

Beide Gruppen schreiben Handlungspunkte auf, die zum jeweiligen Ergebnis geführt haben. Die Kombination liefert sowohl Risiken als auch Erfolgsfaktoren.

Das "Zeitungs-Pre-Mortem"

Teilnehmer schreiben fiktive Zeitungsartikel oder Tweets aus der Zukunft, die das Scheitern beschreiben. Das macht die Übung lebendiger und konkreter.

Beispiel-Tweet:

"BREAKING: [Unternehmen] stoppt Projekt nach 18 Monaten und 2 Mio. € – 'Wir haben die Kundenakzeptanz massiv überschätzt'"

Das "10-10-10-Pre-Mortem"

Eine Anleihe bei Suzy Welchs 10-10-10-Methode für Entscheidungen: Die Frage wird zeitlich gestaffelt:

Was könnte in 10 Tagen schiefgehen?
Was in 10 Monaten?
Was in 10 Jahren?

Wann ein Pre-Mortem durchführen?

Ideale Zeitpunkte

Nach der Planungsphase: Der Plan steht, aber die Umsetzung hat noch nicht begonnen
Vor großen Investitionen: Bevor viel Geld fließt
Bei neuen Teams: Die Methode hilft, unterschiedliche Perspektiven einzubinden
Bei hohem Risiko: Projekte mit vielen Unbekannten

Nicht geeignet

Zu früh: Wenn der Plan noch zu vage ist, fehlt die Grundlage
Zu spät: Wenn die Umsetzung läuft, ist der Handlungsspielraum begrenzt
Bei Kleinprojekten: Der Aufwand lohnt sich nicht für jede kleine Initiative

Pre-Mortem vs. andere Risikomethoden

Methode	Fokus	Timing	Stärke
Pre-Mortem	"Was ist schiefgegangen?"	Vor Projektstart	Durchbricht Optimismus
Post-Mortem	"Was ist schiefgegangen?"	Nach Projektende	Lernen für die Zukunft
Risikoanalyse	"Was könnte schiefgehen?"	Laufend	Systematische Erfassung
FMEA	Fehlermöglichkeiten analysieren	Produktentwicklung	Technische Tiefe

Das Pre-Mortem ersetzt keine systematische Risikoanalyse – es ergänzt sie um eine psychologische Komponente.

Typische Fehler beim Pre-Mortem

Fehler 1: Zu spät durchführen

Wenn die Planung abgeschlossen und das Budget freigegeben ist, bleibt wenig Handlungsspielraum. Besser früh ansetzen.

Fehler 2: Homogene Gruppe

Wenn nur das Kernteam teilnimmt, kommen ähnliche Perspektiven zusammen. 1-2 Außenstehende bringen frische Blickwinkel.

Fehler 3: Fehlende psychologische Sicherheit

Wenn Teilnehmer Angst haben, "negativ" zu wirken, bleiben die wichtigsten Risiken unausgesprochen. Der Facilitator muss betonen: Es geht um Kreativität, nicht um Schuld.

Fehler 4: Keine Konsequenzen

Ein Pre-Mortem ohne Follow-up ist Zeitverschwendung. Die identifizierten Risiken müssen in Maßnahmen münden.

Fehler 5: Szenario nicht ernst nehmen

"Ja, aber so schlimm wird es schon nicht..." – Wer das Szenario relativiert, unterminiert die Methode. Das Scheitern muss als Tatsache behandelt werden.

Pre-Mortem in agilen Projekten

In agilen Teams lässt sich das Pre-Mortem mit bestehenden Ritualen verbinden:

Sprint-Pre-Mortem (15 Minuten): Zu Beginn eines Sprints: "Stellt euch vor, der Sprint ist vorbei und wir haben das Sprint-Ziel verfehlt. Was ist passiert?"

Release-Pre-Mortem (30-60 Minuten): Vor einem größeren Release: Vollständiges Pre-Mortem für die Deployment-Phase.

Retrospektive-Integration: Statt "Was lief schlecht?" die Frage: "Wenn wir die gleichen Fehler wiederholen, was wird im nächsten Sprint schiefgehen?"

Fallbeispiel: Wie ein Pre-Mortem blinde Flecken aufdeckt

Ein anonymisiertes Beispiel, wie so etwas in der Praxis abläuft: Ein Team plant eine Software-Migration. Alle sind zuversichtlich – der Plan steht, die Ressourcen sind da, das Management hat grünes Licht gegeben.

Der Facilitator setzt das Szenario: "Es ist ein Jahr später. Die Migration ist komplett gescheitert. Die alte Software läuft noch, die neue wurde nie produktiv. Was ist passiert?"

In den ersten Minuten kommen die üblichen Verdächtigen: "Budget wurde gekürzt", "Schlüsselperson hat gekündigt". Dann sagt jemand leise: "Der wichtigste Lieferant hat Insolvenz angemeldet."

Stille.

Es stellt sich heraus: Das gesamte Migrationsprojekt hängt von einem einzigen kleinen Software-Anbieter ab, der die Schnittstelle zum Altsystem liefern soll. Kein Backup-Plan, keine Alternative.

Genau solche Single Points of Failure bleiben in klassischen Planungsrunden oft unausgesprochen – jeder kennt sie irgendwie, niemand benennt sie. Das Pre-Mortem macht sie sichtbar, solange noch Zeit für einen Plan B ist.

Checkliste: Pre-Mortem vorbereiten

Vor dem Workshop:

[ ] Termin festlegen (nach Planung, vor Start)
[ ] Teilnehmer einladen (Projektteam + 1-2 Externe)
[ ] Material vorbereiten (Post-its, Flipchart, Timer)
[ ] Projektplan/Scope als Grundlage bereitstellen

Während des Workshops:

[ ] Szenario klar und ernst setzen
[ ] Silent Writing für Ursachen
[ ] Alle Perspektiven einbinden
[ ] Priorisierung durchführen
[ ] Konkrete Maßnahmen definieren

Nach dem Workshop:

[ ] Ergebnisse dokumentieren
[ ] Maßnahmen mit Verantwortlichen versehen
[ ] Risiken in Projektplan integrieren
[ ] Follow-up-Termin setzen

Stand: Juni 2026

Quellen: Gary Klein: Performing a Project Premortem – Harvard Business Review (2007) Mitchell, Russo & Pennington: Back to the Future – Temporal Perspective in the Explanation of Events, Journal of Behavioral Decision Making (1989) Svenson: Are We All Less Risky and More Skillful Than Our Fellow Drivers? – Acta Psychologica (1981)